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기업의 중요한 의사결정의 대부분을 CEO가 결정하기에 기업의 장기적인 성장을 위해서는 무엇보다 차기 CEO를 육성하는 것이 중요하다.
때론 코카콜라의 사례에서처럼 후계자 육성을 소홀히 한 결과 차기 CEO의 잘못된 판단으로 기업이 어려워지는 경우도 있다.

오늘날 GE, P&G, 존슨 앤 존슨 등 많은 선진 기업들이 후계자 양성의 중요성에 대해 인식하고 있다. 특히 P&G의 CEO인 A.G. 래플리는 “P&G의 장기적인 성공을 위해 내가 할 수 있는 가장 중요한 일은 후계자 리더들을 키우는 일이다”라고 말하며, 업무 시간의 많은 부분을 미래의 리더를 발굴, 양성하는데 집중하고 있다.

물론 CEO를 내부에서 육성하기보다 외부로부터 영입할 수도 있겠지만, 외부에서 영입하는 CEO의 경우 조직문화에의 부적응, 기존 구성원들의 거부감 등으로 실패하는 경우도 있기에 결국 CEO를 영입하는 것 보다 내부에서 체계적으로 육성하는 것이 바람직하다.

차기 CEO감을 효과적으로 육성하기 위해서는 우수한 재목들을 빨리 찾아내 후계자 Pool을 구성하고, CEO로서 자질을 구비할 수 있도록 차근차근 준비시키는 것이다. 하버드 대학 교수인 R. 차란은 “CEO감을 제대로 키우려면 최소한 10년 정도 훈련시켜야 한다”며, 후계자 발굴과 교육은 가능한 빨리 시작하는 것이 바람직하다고 강조했다.

미국의 생활용품 업체인 콜게이트는 입사 1년 차인 사원들에 대해서도 향후 CEO 후보감으로 키울 만한 재목인지를 검토하고 있다. 이를 통해 비록 연차는 낮지만 콜게이트 내 최고의 인재(Global Talent)로 분류된 사원에 대해서는 고속 승진의 절차를 밟게 하는 등 본격적인 육성 활동에 들어간다고 한다. 콜게이트의 HR 담당 임원은 입사 1년 신입 사원을 대상으로 한 CEO 후보자 논의는 너무 빠르다고 생각할 수도 있지만, CEO 역할을 수행하는 데 필요한 지식이나 경험을 보다 체계적으로 쌓도록하고, CEO 후보를 제대로 키우려면 가능한 빨리 우수 인재 발굴하라고 말하고 있다.

CEO 후계자 육성을 위한 방법 중 하나는 마케팅에서부터 연구개발, 생산, 영업에 이르기까지 손익을 책임질 수 있는 사업 단위를 경영하도록 위임해 보는 것이다. 향후 회사의 전체 사업을 이끌 CEO감을 키울 때에는 가능한 충분한 사업 경험을 갖도록 기능 중심의 단견적 시각에서 벗어나, 전체 사업과 시장을 조망할 수 있는 전략적 마인드를 갖추도록 해야한다.

후계자 Pool을 만들어 놓고 육성하기 시작하면, 이들의 다양한 활동과 그 결과들을 체계적으로 관리해야 한다. 차후에 누가 더 바람직한 후계자인지 선별하고 가려내기 위해서는 별도의 데이터 베이스를 갖추어 각 후계자에 대한 풍부한 정보를 축적해 놓는 것이 필수적이다. 아무리 후계자 Pool을 잘 만들어 놓고 열심히 육성을 한다 하더라도 누가 더 CEO에 적합한 인재인지 가려낼 만한 정보가 없다면, 그 모든 활동이 무용지물이 될 수 있기 때문이다.

P&G에서는 ‘인재 개발 시스템(Talent Development System)’을 구축해 놓고, 후계자를 포함하여 핵심 인재들에 대한 정보를 체계적으로 관리하고 있다. 이 정보 시스템 안에는 개인별로 입사 직후부터 받은 모든 평가, 육성 정보들이 망라되어 있는데, P&G는 이러한 정보 체계가 잘 갖추어져 있기 때문에 필요 시 후계자 검증 및 관리를 보다 효과적으로 할 수 있다고 한다.

후계자들에 대한 정보들이 축적되면, 이를 바탕으로 누가 더 CEO감으로 적합한지 주기적으로 명확한 기준을 가지고 .스크린하는 것이 필요하다. 그래야 보다 검증된 인재들을 중심으로 인재 Pool을 재구성할 수 있을 뿐 아니라, 한층 더 심도 있는 관리가 가능해지기 때문이다.

명확한 기준을 위해서는 회사의 향후 전략 방향에 대한 검토가 이루어져야 하는데 이 과정에서 유념해야 할 사항 중 하나는 CEO가 주도적으로 검증 절차를 리드하기보다는, HR 임원이나 일부 이사회 구성원 등 후계자들을 알고 있는 다른 사람들과 함께 충분히 논의하는 절차를 거쳐야 한다는 점이다.

CEO가 주도하여 후계자들을 평가할 때 많이 나타나는 문제점 중의 하나는 자신과 비슷한 유형의 사람을 높이 평가하는 경향이 나타난다는 것이다. 이러한 경우 기존 CEO와 유사한 스타일을 가진 사람들이 후계자로서 확고부동한 자리를 차지하고, CEO와는 전혀 다른 새로운 스타일의 인재들은 후계자 Pool에서 소리 없이 밀려날 수 있다. 이는 회사의 전략적 방향이 크게 변하지 않거나 안정적인 상황에서는 관계가 없지만 변화가 필요한 시점에서는 후계자를 잘못 선택하는 결과를 초래할 수 있다.
효과적인 후계자 양성이 이루어지기 위해서는 CEO가 먼저 행동해야한다. 어떤 제도이든 제대로 운영되기 위해서는 CEO의 관심과 노력이 필요한 법이지만, 특히 CEO 후계자 양성과 관련된 제도의 경우는 CEO가 솔선수범하지 않으면 조직 내에 정착되기가 쉽지 않다.